De la « chasse aux indicateurs » à l’« excellence institutionnelle » : comment faire de la progression de votre université dans le classement QS une évidence ?
1. L’approche stratégique : le dilemme entre la « course au rang » et la « construction d’un impact »
La plupart des universités qui cherchent à apparaître dans les classements internationaux s’appuient sur des solutions rapides et tactiques (comme stimuler la publication quantitative, ou lancer des campagnes de relations publiques de dernière minute avant les enquêtes). La littérature internationale récente sur la gouvernance de l’enseignement supérieur démontre que ces pratiques se heurtent à une impasse pour deux raisons :
Mise à jour continue des critères : L’évolution des méthodologies de classement (comme l’introduction par QS des critères de durabilité Sustainability, du réseau international de recherche IRN et des résultats d’employabilité Employment Outcomes) révèle les lacunes formelles.
Épuisement institutionnel : Courir après les indicateurs numériques sans les relier à la mission de l’université épuise le personnel académique sans produire de valeur sociétale ou éducative réelle.
La règle d’or : L’université mondiale de prestige ne se construit pas pour le classement ; son écosystème a été conçu pour produire du savoir, former des compétences et avoir un impact sociétal ; l’ascension dans le classement n’est que le reflet de cette construction.
2. Décortiquer les moteurs de QS et les transformer en pratiques opérationnelles quotidiennes
Pour que l’amélioration du classement devienne un résultat automatique, il faut relier les indicateurs fondamentaux de QS aux processus institutionnels authentiques :
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| Écosystème d’excellence institutionnelle intégrée |
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├─► [Recherche à impact] ──────► réseaux internationaux + citations réelles (Citations/Faculty)
├─► [Lien avec l’industrie] ───► employabilité des diplômés + réputation auprès des employeurs (Employer Reputation)
├─► [Internationalisation sérieuse] ────► environnement attractif pour les talents et les étudiants (International Faculty/Students)
└─► [Gouvernance et leadership] ───► fiabilité académique et vote spontané (Academic Reputation)
a. Réputation académique (Academic Reputation – 30 %)
Idée reçue : Envoyer des e-mails aléatoires aux évaluateurs internationaux pour qu’ils votent pour l’université.
La transformation naturelle durable : Construire de véritables alliances de recherche (Co-authorship), accueillir des conférences scientifiques à comité de lecture et lancer des programmes de fellowship et de professeur invité. L’universitaire international qui participe à une recherche de qualité avec vos chercheurs écrira spontanément le nom de votre université dans l’enquête QS comme partenaire de confiance.
b. Citations par membre du corps enseignant (Citations per Faculty – 20 %)
Idée reçue : Publication intensive dans des revues commerciales de faible qualité pour obtenir des chiffres rapides.
La transformation naturelle durable : Adopter une politique d’« impact qualitatif » (Quality over Quantity), soutenir la publication dans des revues du premier quartile (Q1) et le (Nature Index), et créer des groupes de recherche axés sur la résolution des grands défis régionaux (énergies renouvelables, sécurité hydrique, intelligence artificielle appliquée).
c. Réputation auprès des employeurs et résultats d’employabilité (Employer Reputation & Employment Outcomes – 20 %)
Idée reçue : Collecter des questionnaires formels auprès des employeurs locaux juste avant la clôture des données.
La transformation naturelle durable : Restructurer les cursus avec la participation de conseils industriels consultatifs actifs, élargir les programmes de formation en alternance (Co-op), et suivre les parcours des diplômés en les soutenant pour accéder à des postes de direction dans les grandes entreprises régionales et internationales.
d. Réseau international de recherche (International Research Network – IRN – 5 %)
La transformation naturelle durable : Encourager les projets de recherche conjoints multinationaux financés à l’international, et s’éloigner des recherches individuelles isolées.
3. Feuille de route pratique pour les universités de la région arabe
| Axe institutionnel | Pratique traditionnelle (course au rang) | Pratique durable (résultat naturel) | Retour sur le classement QS |
| Gouvernance de la recherche scientifique | Récompenser le chercheur selon le nombre d’articles, indépendamment des citations et de l’impact. | Financer les recherches conjointes à l’international et dans les revues d’élite, et faciliter les brevets. | Multiplier les citations réelles et augmenter le score (IRN). |
| Attirer des membres du corps enseignant | Recrutement formel de cadres internationaux uniquement pour améliorer le ratio numérique. | Attirer des chercheurs distingués qui dirigent des groupes de recherche et transmettent leur expertise au personnel local. | Augmenter l’indicateur de citations et la réputation académique internationale. |
| Partenariats avec l’industrie | Protocoles d’accord (MoUs) protocolaires non activés. | Cofinancement de laboratoires d’innovation et résolution de problèmes opérationnels pour les grandes entreprises nationales. | Bond dans la réputation auprès des employeurs et les taux d’emploi des diplômés. |
| Présence de l’identité numérique de l’université | Site web non mis à jour, dépourvu de données ouvertes et de bibliothèques de recherche. | Dépôt institutionnel numérique en accès ouvert (Open Access), profils documentés des chercheurs sur Google Scholar, Scopus et ORCID. | Faciliter la découverte des recherches de l’université et augmenter les citations internationales. |
4. Étapes de mise en œuvre pour l’université sur un cycle de transformation de 3 ans
Première année (organisation et données internes) :
Maîtriser le système d’affiliation institutionnelle (Affiliation) pour garantir qu’aucune recherche publiée au nom de l’université ne soit perdue.
Nettoyer et documenter les bases de données des diplômés et des employeurs, et les relier à un système de gestion des relations institutionnelles (CRM).
Adopter les standards de qualité et les accréditations programmatiques internationales spécialisées (comme ABET, AACSB et CAEP) comme point d’entrée pour bâtir la réputation.
Deuxième année (construction des alliances et de l’impact) :
Lancer des subventions de financement conjointes dédiées aux recherches participatives avec les 200 meilleures universités mondiales.
Activer les plateformes de formation des diplômés et relier les projets de fin d’études aux besoins du secteur des entreprises.
Troisième année (récolte et durabilité) :
Partage automatique de données documentées et précises avec le système QS, sans procédures exceptionnelles ni tactiques de pression de dernière minute.
Mesurer l’impact sociétal et de développement de l’université et le documenter dans les rapports de durabilité institutionnelle (ESG & SDG Reports).
Références et études indicatives
QS Quacquarelli Symonds – Rankings Methodology & Evaluation Frameworks:
University Transformation and Rankings Research (ResearchGate):
On the Necessity and Impact of Multi-Indicator Transformations in Higher Education
Times Higher Education (THE) – Strategic Pillars of Research Environment and Impact:
timeshighereducation.com/world-university-rankings/methodology
Institutional Experiences in Sustainable Academic Development & International Visibility:
Case Studies on Academic Reforms, Curricula Review, and International Partnerships